2016年11月1日，由中國木材與木制品流通協(xié)會主辦，中國木材與木制品流通協(xié)會木門窗專業(yè)委員會、北京金隅天壇家具股份有限公司、北京闥闥同創(chuàng)工貿(mào)有限公司承辦，廣東匯龍涂料有限公司、中山市小欖鎮(zhèn)海詩蔓五金有限公司、頂立新材料科技有限公司、橡樹家居、北京偉士佳合展覽策劃有限公司協(xié)辦的首屆中國木門窗企業(yè)家峰會暨全屋定制發(fā)展論壇在北京成功召開。

北京闥闥同創(chuàng)工貿(mào)有限公司吳晨曦作為企業(yè)家代表做主題演講，題目是“TATA木門未來戰(zhàn)略布局”。

以下內(nèi)容為演講實錄：

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，行業(yè)媒體的朋友大家好，我是TATA木門負(fù)責(zé)人吳晨曦，演講的題目是：TATA木門未來戰(zhàn)略布局

“戰(zhàn)略”這個詞在TATA公司內(nèi)部很少提到，前幾年我記得中高層的會議室，有一個員工給我們總經(jīng)理提一個TATA未來戰(zhàn)略的一個設(shè)想，結(jié)果被我們總經(jīng)理PASS說TATA沒有戰(zhàn)略。意思就是TATA不要考慮所謂的戰(zhàn)略，就專注做個門嘛。

TATA專注做木門18年，目前年產(chǎn)是100萬套，今年會超過100多萬套，我認(rèn)為真的是一個專注帶來專業(yè)的東西， TATA木門不但摒棄所有東西去專注木門，我們各個層面上也是從專注考慮的，包括我們對經(jīng)銷商的要求只許做TATA木門這一件生意，這種專注性要求也帶來了非常多的好結(jié)果。

我們在全國范圍內(nèi)一直在提倡“知止”的一個理念，知止的理念就是：知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。在國家思想里面最后是得的，但是知止呢？又給我們帶來得的一個思路?！爸埂苯o我們提供的不是不干，而是專注一點，靜止一處，心止一事。

我們北京有個店長，12年前來到北京的時候，他就是一個店長，到現(xiàn)在干了12年還是店長，但是12年前干一年100多萬，現(xiàn)在干一年8000萬，他變成中國TATA第一店長，他一直沒有競爭通道，比如當(dāng)一個什么經(jīng)理，或者副總監(jiān)、總裁，他并沒這么想。這種態(tài)度給我們很多很多TATA人帶來一個感悟，我們專注和知止，在一點上一件事上，很多年輕人長期在這種文化感召下，其實越來越努力，TATA為什么大量使用應(yīng)屆生，我們應(yīng)屆生存活率非常高，特別是用北京應(yīng)屆生比較多。

剛才說的戰(zhàn)略布局，我從兩方面簡單的說說TATA的戰(zhàn)略，因為我們只做門，這么多年沒想過任何東西。TATA公司從專注、簡單的去做，因此剛才說TATA沒有戰(zhàn)略，但是里面有些工作，我們還是做了一些思考，比如在營銷上。

TATA過去在互聯(lián)網(wǎng)上做的比較好，去年我們在天貓上銷售額是8200萬，因為天貓這幾年增長都比較快，我們過去都是翻一番增長的，今年也差不太多，翻一番增長的可能性比較大，最近我們也正在做雙11活動，市場也比較好，在天貓上有兩個店，一個是旗艦店，一個是定制店，這兩店營業(yè)比較順當(dāng)，那么互聯(lián)網(wǎng)的營銷給TATA帶來非常高的增長，但是也有一個小小的問題，它的客戶群，它的展示性，TATA公司呢在這兩年開始大力的開展大店，現(xiàn)在最高1900平米，700-800平面的多了去了，1000多平米的也越來越多，那么根據(jù)這個大店的銷售改革，他給我們的互聯(lián)網(wǎng)渠道關(guān)聯(lián)起來，他帶來的效果是非常非常好的。那么這個時候消費者從互聯(lián)網(wǎng)上下單到地方，購買的意念度就會加強(qiáng)，同時呢還可以擴(kuò)大客單值，比如說原來買1萬再增加2000的，一個單可能變化更高，那么這樣給我們整個營銷帶來一個非常好的效果，那么這就是TATA完全把線上線下完全無縫的融合。在兩年多前，好多人問我互聯(lián)網(wǎng)電商很多的問題，在我心中我只是賣門的，沒有覺得什么線上什么線下，因為消費者生活就是在線上的，他沒有什么線上和線下，所以現(xiàn)在呢就完全屏蔽這個詞，我們在公司內(nèi)部不太說互聯(lián)網(wǎng)，就是要銷售額。這個就是TATA在互聯(lián)網(wǎng)電商開店的一個解釋。

重點其實TATA的核心管理戰(zhàn)略實際上還是我們公司民主化。其實我個人工作呢，大家都認(rèn)為你懂電腦、你懂互聯(lián)網(wǎng)，我都四五年沒動電腦了，天貓我都沒上過，我那天給天貓老總來說，我真沒上過你們天貓，不知道什么樣，我也沒有支付寶帳戶，我也沒有在天貓買過一件東西，但是大家說你懂互聯(lián)網(wǎng)，其實呢我是另外一個方式帶來的，就是我們整個公司的管理方法，大部分都是年輕人，都很活躍，那么我就把全國的營銷轉(zhuǎn)變成八個大區(qū)，每個大區(qū)都是以小團(tuán)讓年輕人來負(fù)責(zé)，大家相互努力、相互比較、相互競爭，他們一個看一個干，我給好平臺和資源就是了，你不讓他干，那么他有一個人想了一個方案，是對是錯，其實我們也不知道，其實是新的事物，誰也不知道對錯，這個時候他一點點試驗的去干，他們很聰明，自己干的時候也關(guān)注別人怎么干，一點點的進(jìn)步，有時候看著比我們想象的要好的多，我們真正靠自己去下個決心下個命令去執(zhí)行，一層一層的往下執(zhí)行，長期以往，那我肯定會炸鍋的，因為你不可能每次都對呀，萬間的事物變化的那么快，所以呢，一切都是從下邊往上邊推，推到上邊只是支持和協(xié)助，我覺得給他們提供條件和支持的時候就產(chǎn)生了新的東西就成了用戶群了。比如說營銷和研發(fā)上，我們每年12月22日有研發(fā)的發(fā)布會，去年發(fā)布會發(fā)布了兩件東西，一個是智能入戶門，一個是我們陽臺的推拉門，這兩個產(chǎn)品都不是我們研發(fā)部做的，我們有很多事業(yè)部，各種各樣的事業(yè)部，事業(yè)部也在做研發(fā)。我們總公司有個研發(fā)部，原來是有帶有方向性研發(fā)的部門，結(jié)果去年發(fā)布的時候，我跟他們講，我每年12月22日發(fā)布，我只發(fā)布兩件東西，部門都在各自研發(fā)自己的東西，這時候發(fā)布誰就讓內(nèi)部競爭變得非常激烈，大家又在一起天天琢磨，大家在相互進(jìn)步，這種相互進(jìn)步中，就起到了重要的作用。研發(fā)成本，預(yù)算做好就ok了。好多方向我覺得讓眾人眼睛一亮。12月22日也快到了，今天在這做個廣告，12月22日在北京798藝術(shù)區(qū)，這次發(fā)布的產(chǎn)品我暫時保密一下，不過他是一個非常非常有感觸，我前幾天才去看到的，讓我眼睛一亮，他給我們帶來了很多的改變，那么我覺得對于研發(fā)，對于營銷上、對于生產(chǎn)，TATA每年增長40%，這種高速增長，一直到幾十萬套門的時候還在增長40%，就是一百多萬套了再增長40%，這個數(shù)值是非常之難的。

那么怎么才能帶動生產(chǎn)系統(tǒng)布局能不出事，我們走的也很早，2010年2011年的時候TATA的第一個廠子就搬到了天津，現(xiàn)在這個場子有700多人，弄的也不好，那房子格局不太好，將來可能又要搬走，但他陸陸續(xù)續(xù)搬了這么多次場子后，搬家的經(jīng)驗就要比原來要多，TATA沒有做大規(guī)模的，但我們現(xiàn)在的廠子也有13萬米以上了，明年規(guī)劃給各個廠建立線，就建3000萬一條小線，3000萬一條線就給了五個廠長建六條線，實際上在建的過程中，各個廠長自己按自己的想法建，因為誰再懂也不可能把每一樣?xùn)|西都懂，這條線怎么建，各個廠長都干了十幾年廠長了，他們都特別懂，而且我們廠子多，還相互借鑒。最近我們鄭州那個工廠，去年光設(shè)備花3000萬，我一年都沒去，就開始一塊空地我去了一趟，后來我真的去了一趟，我們那個地方570多公里，那是熱火朝天，就是有3000萬的錢，我們還是內(nèi)部采購值，這個廠子還是小1600萬的純利。他各個方面都有特點，他速度快，產(chǎn)銷高，同時呢他們的工人工資很低。隨著變化我們公司今年初從三星電子總部聘請了一個日本的老爺子，他退休了，我們聘他到我們公司做總督，他帶著現(xiàn)代智能化的思想跟我們原來很多的廠長都不一樣，他自己做一條線，做木工線，但他的思路是新型思路，這個日本老爺子的手段和方法給我們帶來了很多很多新的東西，這個總督也不管別的廠子的想法，他做他的想法，這個時候我們各個廠長都打聽這個老爺子自動化思路，后來他也跟其他廠長講，這個時候大家都改變了思路，都相互提高了，各個廠子都在努力都在學(xué)習(xí)，所以TATA整體的增長率、整體的設(shè)計、大局的控制，在一直保持高速增長的時候產(chǎn)能一直都能保持，那么這個思路包括服務(wù)，包括行政后勤，包括財務(wù)系統(tǒng)，所有的管理系統(tǒng)都是使用了類似的思維方式，能讓大家民主的平等的讓更多的年輕人來這個平臺做這個事情，因為TATA一直知道，這個事業(yè)、這個生意不存在哪個人，一定是大家的，天下的財富也是天下人的，天下的利、天下的事、天下的工作都是天下人的。

未來的戰(zhàn)略也是按這個思路繼續(xù)擴(kuò)大，但是有一個小小的建議，我過去在外地?zé)o論是建工廠還是合作規(guī)模都不會太大，原因呢，我們建工廠輻射周邊，在華東建工廠輻射那邊，在哪邊建工廠輻射哪邊，后來我發(fā)現(xiàn)這種建法是有問題的，因為要自動化這個線就要很專，專門往遠(yuǎn)處一運，就不單要輻射周邊，專業(yè)上就不在乎布局在哪個地方，但隨著規(guī)模變化，在專業(yè)上又輻射周邊，這個有可能的，但現(xiàn)在的廠子都越來越專業(yè)，就是做什么的相對來說只做什么，這樣的物力成本并沒有降低，但是生產(chǎn)成本降的很低，我覺得大家在搬遷或者搬廠的時候可以這樣思考?；旧蟃ATA就是這樣的思路，下一步TATA一樣的，從全國布局來看，從營銷的狀態(tài)來看，高速增長有可能還會保持，可能還會很大，如果每年按40%的增長，一年就增長四五十萬套，希望可以利用年輕人民主化的管理思維來解決。

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TATA木門所獲榮譽：

2016年中國木門窗行業(yè)創(chuàng)業(yè)示范獎

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《木質(zhì)門銷售及服務(wù)規(guī)范》起草單位獎