木門制造業(yè)是傳統(tǒng)家居產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)木門企業(yè)管理水平參差不齊，總的來說管理提升空間較大，但凡那些真正生存發(fā)展得好的木門廠，都是非常重視企業(yè)管理的。當下木門廠要想更好的生存和發(fā)展，需加強企業(yè)管理，需對企業(yè)運作的各個系統(tǒng)進行有機整合，形成合力，這是全面提升木門廠競爭力的關鍵。支撐木門廠有機運作的各個系統(tǒng)大致包括市場營銷、技術管理、采購管理、生產(chǎn)管理、安全環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生管理、設備維護保養(yǎng)、品質(zhì)管理、倉儲管理、財務管理、人力資源及行政管理等。

木門企業(yè)管理的核心是建立1套系統(tǒng)的切實可行的企業(yè)運作機制，企業(yè)運作機制可以把企業(yè)運作的各個系統(tǒng)進行有機整合、形成合力。建立企業(yè)運作機制，對加強木門廠的企業(yè)管理至關重要。下面分別從組織架構、組織職能、流程盤點、作業(yè)標準及表單記錄4個層面闡述如何建立企業(yè)運作機制，加強木門廠的企業(yè)管理。

一、理清組織架構

理清組織架構是建立企業(yè)運作機制的第一步。組織架構應以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心，更不能因人設崗。如果各部門任務完成了，企業(yè)產(chǎn)出卻沒有達成，這樣的組織架構設計之初就有缺陷。

組織架構的設計，需要木門廠總經(jīng)理組織企業(yè)管理小組及相關人員集體討論設定，組織架構討論的過程其實也是組織職能界定的過程。組織架構設計要切合木門廠的實際，需兼顧考慮以下7個影響因素：

1、中長期目標――組織架構設計之初要結合企業(yè)中長期目標，適當留有余地，避免木門廠稍微發(fā)展壯大，組織架構就跟不上企業(yè)發(fā)展需要。

2、業(yè)務特性――木門廠有它的業(yè)務特性，切忌照搬其它行業(yè)的組織架構圖。

3、規(guī)模大小――木門廠有大有小，即便是同行也不建議完全照搬其組織架構圖。本著“組織精減、追求效率”的原則，木門廠宜盡量減少組織架構層級。

4、部門與人員分配――木門廠要盡量減少部門設置，盡量減少人員設置，避免冗員多、人事費用膨脹。通常而言，直接部屬人數(shù)以6個人為適(帶基層員工的班組長除外)，1位管理者所轄部門以6個為宜。

5、b務權責劃分――本著“職掌明確、事權統(tǒng)一”的原則，業(yè)務權責劃分時應注意以下幾點：a、性質(zhì)相同的業(yè)務，劃歸同一部門;b、各部門主管之業(yè)務，須具有完整“權”、“責”;c、授權要明確;d、單位減少、權責集中。

6、稽核監(jiān)督功能的設計――木門廠組織架構缺少1個稽核監(jiān)督部門(如內(nèi)審組)，容易導致管理制度流于形式，最終使得木門廠的管理績效大打折扣。

7、組織的協(xié)調(diào)整合――木門廠組織架構設計時沒有考慮到協(xié)調(diào)整合問題，容易導致溝通協(xié)調(diào)不良、決策緩慢、效率不彰。

木門廠常見的病態(tài)組織架構有以下3種：

1、組織架構過分簡單。如企業(yè)管理、倉儲管理、安全環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生管理等職能，在組織架構圖中找不到對應有能力完全擔當履責的部門。

2、部門與人員分配不合理。如因人設崗、在其位未謀其職、生產(chǎn)部門獨大(品質(zhì)管理部門未獨立出來，生產(chǎn)部門下轄品質(zhì)管理部門等)或技術部門獨大(采購部門未完全獨立出來，技術部門下轄化工采購部門等)。

3、權責不明。如營銷部門、生產(chǎn)部門、技術部門和品質(zhì)管理部門權責常?；煜?，相互扯皮、推諉現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、完善組織職能

完善組織職能是建立企業(yè)運作機制的第二步。事實上，在組織架構設計之初，組織職能就已經(jīng)開始界定了。組織架構與組織職能是相輔相承、互為依存的。這里講完善組織職能，重點強調(diào)對各部門組織職能書面化，書面化的過程是組織職能梳理、盤點、再明確的過程。組織職能書面化的過程也是組織職能認領、宣導的過程。組織職能書面化，需要木門廠總經(jīng)理組織企業(yè)管理小組相關人員集體參與制定。

組織職能書面化輸出的結果是1套“木門廠組織職能說明書”。

三、流程盤點

流程盤點是建立企業(yè)運作機制的第三步。通常來講，企業(yè)業(yè)務流程是由從大到小、從高層到低層、從此及彼的多個流程構成的相互聯(lián)系的龐大業(yè)務活動體系。企業(yè)的一些大流程，由數(shù)個活動環(huán)節(jié)(步驟)組合而成，其中一些活動環(huán)節(jié)，本身也是流程。

從組織架構的角度分析，企業(yè)流程大致可以分成6種：

1、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品價值鏈流程。

2、上下級管理流程。

3、b部門之間的業(yè)務流程，可分為上級參與和自運行兩種。

4、部門內(nèi)崗位(或小組)之間的業(yè)務流程，可分為上級參與和自運行兩種。

5、崗位操作流程。

6、企業(yè)與外部之間的業(yè)務流程。

根據(jù)木門企業(yè)管理的實際經(jīng)驗，建議木門廠的流程盤點分為4個層次推進即可，分別為：總流程、分項流程、作業(yè)流程和操作流程，流程盤點時按具體情況分級負責。

1、總流程：只需鑒別出公司各經(jīng)營項目從經(jīng)營最源頭開始到最后環(huán)節(jié)的大項即可。總流程盤點輸出的結果是1份“木門廠總流程圖”?？偭鞒虉D由木門廠總經(jīng)理指定3人以上高階主管分別起草，企業(yè)管理小組全體討論通過后送總經(jīng)理確認。

2、分項流程：即將總流程中的各環(huán)節(jié)(如營銷、研發(fā)、采購、生產(chǎn))再行分解，進行流程劃分，劃分到每項具體業(yè)務即可(如供應商搜尋――供應商評估――供應商維護)。分項流程盤點輸出的結果是1套木門廠各分項流程工作程序書(如“營銷控制程序書”、“生產(chǎn)控制程序書”、“環(huán)境監(jiān)測和測量控制程序書”、“品質(zhì)管理程序書”、“內(nèi)部審核控制程序書”、“管理評審程序書”等等)。各分項流程程序書由相對應各個專案小組負責起草，企業(yè)管理小組全體討論通過后確認，送呈總經(jīng)理備案。

3、作業(yè)流程：即將分項流程中鑒別出來的各個環(huán)節(jié)再行細分，將其細化各個可具體的作業(yè)環(huán)節(jié)(如用車作業(yè)流程：填派車單――審查――核準――送總務、行政――派車――出車――回報)，作業(yè)流程須注明對應的人、事、時、地、物、作業(yè)工具及注意事項等。作業(yè)流程盤點輸出的結果是1套木門廠各作業(yè)流程工作指導書(如“工作計劃管理作業(yè)指導書”、“訂單及交期管理作業(yè)指導書”、“水場試樣作業(yè)指導書”、“三廢治理作業(yè)指導書”、“木門廠對外聯(lián)絡作業(yè)指導書”、“產(chǎn)銷會議管理作業(yè)指導書”等等)。作業(yè)流程由相對應各專案小組組織相關人員或委托相關業(yè)務骨干負責起草，各專案小組討論通過后送企業(yè)管理小組審查通過后，送各一級部門(如中心或部)主管確認。

4、操作流程：為上述各層級流程中鑒別出來的已可由單人操作一列動作組成的環(huán)節(jié)(如配料：稱料――裝料――檢查――標識――搬運)，操作流程須注明標準(數(shù)量、液比、溫度、時間、Ph值等)。操作流程盤點輸出的結果是1套木門廠各操作流程工作指導書(如“染色配料作業(yè)指導書”、“修邊作業(yè)指導書”、“客戶色卡管理作業(yè)指導書”、“擠水機清洗作業(yè)指導書”等等)。操作流程由相對應各專案小組指定相應的業(yè)務骨干負責起草，各專案小組討論通過后送三級部門(如車間)主管確認后，送一級部門主管及企業(yè)管理小組備案。

流程盤點的過程，同時也是關鍵環(huán)節(jié)梳理和配套制度建設的過程。流程盤點輸出的結果即是上述全套文件制度(總流程圖、程序書、指導書等)。

四、建立作業(yè)標準及表單記錄

建立作業(yè)標準及表單記錄是建立企業(yè)運作機制的第四步。作業(yè)標準是在長年累月工作中總結提煉出來的各項工作統(tǒng)一要求或規(guī)范化規(guī)定。作業(yè)標準須具有“可操作性、基層員工容易理解、便于記憶”三個特點。一個個作業(yè)標準猶如人體一個個細胞，它是構成企業(yè)良性運轉的基石。木門廠需要建立一整套作業(yè)標準。在實踐中，持續(xù)改進企業(yè)運作機制，持續(xù)加強企業(yè)管理。

質(zhì)量是木門廠的第一財富，引進適用的管理理念，運用先進的企業(yè)管理方法，主動在產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)管理方面進行持續(xù)改進。逆水行舟，不進則退，持續(xù)改進完善企業(yè)運作機制，持續(xù)加強企業(yè)管理，每年定期開展內(nèi)部審核、管理評審、外部監(jiān)督審核，下大力氣提升產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交期、控制成本，不斷滿足顧客變化的需求，增強企業(yè)競爭力，進而壯大和發(fā)展企業(yè)。