一直以來(lái)，很多門窗企業(yè)都是“擴(kuò)張模式”的積極推行者，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。但是，從資本結(jié)構(gòu)理論的角度看，有規(guī)模不一定有效益。

任何企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和最終的目的都是為了盈利。當(dāng)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)銷售收入相差不大時(shí)，成本的控制就成為企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此，降低成本是門窗企業(yè)破冰求生的必由之路。特別是在“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，成本控制尤為重要。

那么，門窗企業(yè)應(yīng)如何控制生產(chǎn)成本及運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)成本降至最低，以最大限度地?cái)U(kuò)大現(xiàn)金流呢?

1.建立合理的預(yù)算決算制度

門窗企業(yè)應(yīng)該建立合理的預(yù)算決算制度，做到有效預(yù)估企業(yè)整體及各部門成本費(fèi)用支出，把生產(chǎn)成本控制措施落實(shí)到具體的人員、具體的崗位、具體的事務(wù)上，細(xì)化成本指標(biāo)。

2.制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”。制定相應(yīng)的規(guī)范和程序，讓每個(gè)成本控制的參與者知道該怎么去做，要達(dá)到什么效果和程度，讓他們有個(gè)方向和目標(biāo)。

3.組建成本監(jiān)管核算系統(tǒng)

不管是門窗企業(yè)還是其他行業(yè)的企業(yè)，或多或少都存在一些浪費(fèi)公司財(cái)物或者蠶食公司財(cái)產(chǎn)的現(xiàn)象。為了遏制這類現(xiàn)象的發(fā)生與蔓延，進(jìn)而杜絕此類事情，需要企業(yè)加大內(nèi)部審核力度，建立有效的監(jiān)管系統(tǒng)。

控制成本應(yīng)包括事前、事中、事后的全程監(jiān)控。企業(yè)可以成立內(nèi)審小組，加強(qiáng)內(nèi)部成本審核，對(duì)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的各項(xiàng)支出進(jìn)行嚴(yán)格的審核，評(píng)估其合理性，并進(jìn)行反饋。

4.增強(qiáng)采購(gòu)?fù)该餍?

門窗企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都離不開(kāi)采購(gòu)部門，它是門窗企業(yè)成本控制的關(guān)鍵和核心。然而，不管是原材料、機(jī)器設(shè)備、零部件采購(gòu)，還是其他辦公設(shè)備和辦公用品的采購(gòu)，都無(wú)法避免其中的“灰色地帶”。一般可以從兩方面加以限制：(1)。集中采購(gòu)法，即通過(guò)貨比多家方式，增加采購(gòu)?fù)该餍?，選擇性價(jià)比更高的企業(yè)進(jìn)行合作，并定期進(jìn)行重新篩選擇優(yōu);(2)。企業(yè)可以采取“分拆報(bào)價(jià)”的方法，即根據(jù)各種原材料、零部件生產(chǎn)的各個(gè)工序所需成本逐一報(bào)價(jià)，每道工序的成本加上正常利潤(rùn)就是原材料、零部件的報(bào)價(jià)，如果超出正常范圍，可以棄之重選。

5.細(xì)化各環(huán)節(jié)成本

門窗企業(yè)從原材料采購(gòu)，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、庫(kù)存、再到產(chǎn)品銷售，成本控制貫穿到每一個(gè)環(huán)節(jié)。而每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都必須從細(xì)微之處著手，企業(yè)中大量的資金損失往往是由細(xì)節(jié)所造成的。所以，控制成本要從細(xì)節(jié)抓起，讓企業(yè)的每位員工都來(lái)關(guān)注細(xì)節(jié)，以防止一些不良事態(tài)的發(fā)生，真正把成本控制落到實(shí)處。

6.培養(yǎng)成本控制意識(shí)

門窗企業(yè)的成本控制非常重要，它不僅僅是一種行為、一種習(xí)慣，更是員工責(zé)任意識(shí)的體現(xiàn)。這種風(fēng)氣的形成需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門、各員工一起努力推行。

總之，只有嚴(yán)格控制企業(yè)成本，謹(jǐn)慎投資，不盲目擴(kuò)張，才能創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。