隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，舊的管理模式和經(jīng)營方式已然開始失效，如果延續(xù)以前的模式來發(fā)展，木門企業(yè)只會(huì)被淘汰出局，想要在全新形勢(shì)下存活，就要積極轉(zhuǎn)變發(fā)展模式。

一、木門企業(yè)需從粗化走向優(yōu)化

前幾年的“關(guān)店潮”宣告了連鎖店盲目擴(kuò)張時(shí)代的結(jié)束，木門行業(yè)正從粗放的“一城多店大店”向“一城領(lǐng)先”的優(yōu)化階段升級(jí)，這一步怎么走，關(guān)系到木門店鋪效益最大化的提升問題。

以前很多木門品牌企業(yè)是通過快速開店，擠壓同類品牌的生存空間。但是在消費(fèi)者“既要物美，又要價(jià)廉”的需求下，木門企業(yè)也需要理想對(duì)待消費(fèi)者，生產(chǎn)出符合木門消費(fèi)者的產(chǎn)品和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品才能有好的業(yè)績(jī)，而不是靠多開幾間木門店鋪來搶占市場(chǎng)。

二、木門企業(yè)需打造高質(zhì)產(chǎn)品

在用戶為王的年代，打造品質(zhì)過硬的木門產(chǎn)品，是產(chǎn)品規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。高質(zhì)量的木門產(chǎn)品是將同樣的產(chǎn)品中細(xì)分出不同點(diǎn)，贏得區(qū)隔的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶來實(shí)際的銷量和效益，并能帶來木門品牌知名度和聲譽(yù)度。

三、木門企業(yè)需邁出轉(zhuǎn)型這一步

近年，有的木門品牌企業(yè)倒閉了，有的轉(zhuǎn)型了，有的給別人加工。很多木門品牌企業(yè)索性把商標(biāo)有償給區(qū)域總代使用，放手由總代來操作，即把自己不擅長(zhǎng)的部分交給總代去完成。減少木門品牌廠家環(huán)節(jié)，留住了品牌，也留住了渠道資源，激活了市場(chǎng)潛力，但這對(duì)區(qū)域團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了更高的要求。那么應(yīng)該怎樣邁出轉(zhuǎn)型的這一步呢?

1、木門品牌企業(yè)開拓木門專賣店要講究“存活率”：木門企業(yè)用“客戶賺到錢，我才能睡得著”的心態(tài)去經(jīng)營客情，加盟商感動(dòng)得“不努力就對(duì)不起這個(gè)木門品牌”。

2、產(chǎn)品要適銷對(duì)路：木門產(chǎn)品的定位講究適銷對(duì)路是核心原則。因此木門企業(yè)要力爭(zhēng)精而不雜，牢牢把握產(chǎn)品款式、生產(chǎn)質(zhì)量。一個(gè)區(qū)域的木門產(chǎn)品總體看似同質(zhì)化，但是實(shí)際上卻各有各的門道，產(chǎn)品的適銷對(duì)路就是把相同的東西賣出不同來，看似簡(jiǎn)單，卻是一個(gè)精益求精的管理過程。

3、加強(qiáng)企業(yè)管理：優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，扶正、梳理和提升木門加盟商的事業(yè)心態(tài)、經(jīng)營觀念與運(yùn)作方式，在銷售穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，提升專賣店店鋪形象與市場(chǎng)份額。

4、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：木門行業(yè)專賣店越來越多，市場(chǎng)越來越難做，自然對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了新要求，工程部、終端數(shù)據(jù)分析、督導(dǎo)和培訓(xùn)、業(yè)務(wù)跟單等新崗位為服務(wù)提供了厚實(shí)的保障。而對(duì)于木門企業(yè)來說只有走近市場(chǎng)，才能了解市場(chǎng)存在的情況與木門專賣店店鋪經(jīng)營問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀對(duì)手的信息，并找出自己?jiǎn)栴}的癥結(jié)，給予解決。